こんばんは。きーぼです。
本日は部下のマネジメントについてです。
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プレーヤーとマネージャーは全く違う能力が必要となる
大前提ですが、プレーヤーとしての能力とマネージャーとしての能力は全く別物です。
しかし日本では、「プレーヤー」として成果を出した人が「マネージャー」という全く別の職種にジョブチェンジさせられます。
プレーヤー⇨マネージャーという流れが良いかどうかは置いといて、日本企業では一般的な出世コースとされています。
この記事を読んだ後は、上司の立場なら下記のようなことを自身がしていないか気を付けてください。部下の立場ならこれから出てくる嫌な上司にあたった場合、上手くかわすことを心がけ、自分が上司になったときに同じことをしないよう意識してくださいね。
僕は完全にマネジメントが不得意だった
僕は普段、年上部下のマネジメントを行っています。
僕が初めて部下を持ったのが2年前で、40代の中途社員でした。（16歳差）
その初めての部下は非常に気の良いおっちゃんという印象でした。
しかしながら、私が赴任してから1年間はオフィスとして大きな成果を残すこと出来ず、おっちゃん営業マンは最終的に退職しています。
オフィスとして成果が上がらなかった最大の原因は、私自身がプレーヤーとしての思考が抜けきれていなかったことです。
僕のマネジメントは、「営業マンは野放しにしていても成果を上げて帰ってくるものだ。」という性善説に基づいておりました。
その結果、おっちゃん営業マンはサボりまくり、一部のクライアントからの信頼も失い、最終的に退職してしまいました。
そこからは、新たなメンバーが入った（30代中途社員）タイミングで自身のマネジメント方法を1から考え直すことにしたのです。
自分の反省と嫌だった上司（課長）の悪いところを整理してみた
私は性善説で失敗、課長は性悪説を徹底しすぎたことで失敗しています。（他にも原因はありますが）
基本的には性悪説（人間は弱い生き物で楽な方に流れたくなる）をベースにマネジメントの仕組みを作るのが適切だと今は考えています。
自分のマネジメントの悪かった点
・報連相を軽視し過ぎた
・指示をしたあとのフォロー、進捗確認不足
・強く叱ることが出来なかった
・自分で考えさせず、答えを出してしまっていた
報連相の軽視
自分は完全なる放任主義で性善説に基づいており、自由に営業マンを動かすのがベストだと思っていました。しかし、それが仇となり人間の弱いところを最大限に発揮させてしまいました。
指示後のフォロー、進捗確認不足
いっちょ前に指示は出していましたが、その後どうなったかの進捗確認が不足していたため、有耶無耶になってしまうことが多発してしまっていました。
強く叱ることが出来なかった
相手が歳上であり、リスペクトしている部分もあったという理由で叱ることを意図的に控えていました。しかし、ビジネスの世界に年齢は関係ありません。悪い部分は指摘し訂正していかなければなりませんでした。悪い部分を訂正させなければ、最後に不幸になるのは指摘されなかった部下であることを、おっちゃん部下が退職した後に気付きました。
自分で考えさせず、答えを与えていた
正直、マネジメント未経験だった僕は余裕がありませんでした。質問されたときにはパッと答えだけ教え、理由は説明しませんでした。答えから逆算して理由を理解してくれていると勝手に考えていました。魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えなければいけなかったと反省しています。
部下を無気力にさせる上司
・曖昧な指示、質問
・過度な報連相の要求
・頭ごなしの否定
・部下よりも保身
・成果よりも形式
・時間にルーズ
曖昧な指示、質問
曖昧な指示になってしまうのは、指示を出した本人が業務内容を理解していない、もしくは指示の目的が明確になっていないなどの原因が考えられます。
業務内容の把握と指示した業務の目的も合わせて説明しましょう。
曖昧な質問については、質問者の頭が悪いか、マウントを取る為の方法なのかもしれません。
私の上司は後者でした。大きな括りの質問を投げかけ、範囲を限定して回答をすると、「そういうことじゃねぇよ。わかってねぇなぁ。」から持論を展開するウザ上司でした。
過度な報連相の要求
その上司は上にはヘコヘコ、下には偉そうという典型的な中間管理職なのですが、上への報告の為に、日々無駄なレポートのようなものを提出させられていました。それも全体会議の前日にです。しかもレポートを提出するとその資料についての説明を電話で30分ほどしなくてはいけません。それを関西の複数拠点の責任者に同じことをさせているのです。
翌日全体会議で、電話で話した内容と全く同じ内容を発表することになるのです。その課長の仕事は一体何なのでしょうか、、、
頭ごなしの否定
プライド自己顕示欲が高く、本を読まない人に現れやすい傾向かと思います。（独断と偏見）
自身が想定していない対応は全て否定。営業手法についても全てを管理しようとする。新しい方法を受け入れず、部下からの提案も基本的にはNO。
部下は提言を諦め、思考停止します。
上司が部下に対してNOマンであれば、部下は最終的に上司のYESマンになります。
これが大きな会社組織で、奴隷を作る為の方法です。
部下よりも保身
指示はめちゃくちゃ出すくせに、成果が上がらなければ全て部下の責任とする上司でした。
部下からするとその魂胆は見え見えなので、一切の信頼をしなくなります。当たり前ですね。
成果よりも形式
自分の保身というのが最重要命題となっている課長にとって、成果を出すことよりも上司への完璧な報告が肝心です。用意周到で、成果が出なかったことを部下の責任として自分の上司に報告します。
その行動が真綿で自分の首を絞めている状態だと気付きもせず。
成果が出なければ、レポートの数が増えます。ただ、そのレポートに対するフィードバックや具体的行動指針の提案などはありません。レポートに対するフィードバックがあるとすれば、誤字の訂正くらいです。
ある意味、この課長を無視すれば、自分で考えて行動できるというメリットはありました。成果は全部持っていかれますが。笑
時間にルーズ
意外と簡単に信用を失う例です。
本人は少しの時間ならという驕りがあるのだと思いますが、その上司は毎回数分遅れてきます。
また、オフィスでの会議の時間も終了予定時刻より30分遅れるのは当たり前です。
開始時刻も終了時刻もあってないようなものです。
自己中心的な進め方をします。
周りに部下しかいないものですから、王様にでもなったつもりでしょうか？
誰からも信頼されていないのに。
自分がされて困ることをその場で書き留める
いかがでしたでしょうか？
自分にも当てはまるなと思った人もいると思います。大抵、痛い目を見ないと人は学べませんが、この記事を読んで、痛い目を見るギリギリで回避してもらえればと思い、記事にしました。
これらの行動は上司部下に関係なく、ビジネスマンとして信用を失ったり、会社の仲間を不幸にしてしまう可能性を秘めています。
僕と課長の例を出しましたが、人の振り見て我が振り直せです。
ここに書かれているのは私の実体験です。
これから部下を持つ方、今部下を持っていてマネジメントに苦労している方の助けになれば幸いです。
つまるところ、自責マインドを持ち続けられるかどうかです。
本日は以上！
