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嫌われたくないというマインドはマネジメント失敗の元

こんばんは。きーぼです。

本日は、僕が組織を率いるリーダーになったときの失敗についてです。

この記事にたどり着いた皆様はこんな人じゃないでしょうか。

空気を読みすぎる人

嫌われたくないと強く感じている人

・マネジメントがうまくいかない人

・部下(後輩)への指導がうまくいかない人

・いち営業マンのほうが楽で楽しかったと考えている人

営業力とマネジメント力は全く違った能力であることは周知の事実です。

しかし、まさか自分の身でこの能力の差を実感することになるとは、、、

まずは私の自己紹介です。

・入社5年目の人材会社勤務

・職種は営業と拠点責任者(最年少)

・新卒2年目で新規拠点立ち上げ責任者(某関西ど田舎)

・4年目から某関西都市の拠点責任者

ど田舎拠点

→部下はおらず、自身で採用した事務員さん2名のみ。

関西都市拠点

→営業マン2名、事務員さん2名、現場管理者3名という合計7名の社員。(全員年上)

ど田舎拠点では大きな成果を挙げられた⇔都会では全く成果が挙げられない

この差は一体何なのか?

ビジネス環境が物理的に変わったことも要因の1つして考えられますが、最も大きな要因は僕のマネジメント能力にあります。

いや、マネジメント能力という曖昧な言葉ではなく、『嫌われたくないマインド』のせいだと断定出来ます。

マネジメントは赴任初日に決まる

人間関係の構築

赴任当時、まずは人間関係の構築が先決だと考え、交流を深めていきました。

その結果、表面上はすぐに仲良くなり、社員全員とフランクに話せる仲にはなりました。

しかしながら、その後が問題だったのです。

最初の違和感を大事にする

最初に感じた違和感というものは大事にすべきだったと今になって思います。

赴任当時の違和感は、赴任当時にしかわからないものです。

そのタイミングで違和感の指摘が出来なかったことで、なぁなぁの関係が出来上がってしまいました。

そのゆるいサークルのような雰囲気を壊すことは時間が経てば経つほど難しくなります。

私の失敗を一言にまとめると、「嫌われることを恐れ空気を読み、間違いを間違いだと指摘せず、なぁなぁが許される組織を作ったこと」だと思います。

会社は利益追求団体であるのに、数字にコミットできなかったり、あと一歩の粘りが足りなかったりするのは、この空気感が原因でした。

現在は、同じメンバーではありますが、仕組みを変えたことで意識も変わりつつあり、このコロナ禍でも成果が上がりつつあります。

この仕組みの作り方についても、需要があれば記事にします。

ただ、やはり失敗から学ぶものは多いですね。何より、反省点が見えやすい。

自分にとってマネジメント力とは、以下の言葉に置き換えられます。

『空気を読むのではなく、空気を作る能力』

マネジメントに失敗しないために重要なこと

・人に嫌われたくないと思うことで誰からも好かれない人間になる。

・リーダーは空気を読むのではなく空気を作る存在でなければならない。

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